最近年轻朋友小璐问了我一个问题：怎么才能提升自己的领导力？
故事大概是这样的，因为公司人事架构的调整，本来只是做基层执行工作的小璐突然成了一个小领导，要带着从别的部门过来的同事一起工作。
小璐从来就没有什么带团队的经验，她自己也承认，其实团队里面有比她更资深更有能力的员工。但是既然获得了这样的机会，她就希望用好这个权力，当好这个“领导”。
为此，她看了不少关于如果当好领导的书籍，比如《墨家管理学》《领导力心理学》《领导的艺术》之类的。她还开始让自己从基层执行工作中抽身出来，把本来自己手头的工作都分给了别的同事，而自己则更多地做起了务虚的工作：做做计划、弄弄报表什么的。
不过，她的努力好像并没有带来想要的结果，团队的业绩不但没有什么出彩的地方，而且还有开始出现一些矛盾，这让她非常纠结：究竟自己做错了什么？
但是通过交谈我发现，小璐走进了一个误区，就是她在试图学习一些“使用权力”的技巧，也就是很多人口中所谓的“帝王心术”。
但是，对于领导，尤其是小组长这种基层带队人，我并不认为这种“技巧”是新手应该学习的。
在我看来，一个新任的领导，首先要做的并不是行使权力，而应该向团队展示你的能力。
概括地说，一个基层领导应该拥有的能力可以分为以下几个方面。
业务能力
可以说，业务能力是一个领导人应该拥有的基础能力。
一个没有业务能力的领导人，是很难在他的位置上面有什么话语权的。我们经常说“外行领导内行”，其实容易出现很多的问题，团队内部分配工作、考核绩效、提拔晋升，如果没有业务能力的支持，就很难开展相关工作。
那是不是说，只要没有做过相关的工作，就不具备业务能力，一定做不好领导工作呢？
我觉得这个问题的答案不是肯定的。实际上，跨领域晋升、跨岗位跳槽的事情在这个时代已经屡见不鲜了。但我觉得，首先你需要展示你在原有岗位上面的基础能力，同时快速地学习新领域内的知识，哪怕不精通也要有一个基础的认识，只有知道下属工作的范围是什么，他在所在领域里面处于大致什么样的位置，才方便我们去做好管理工作。
其实简单地说，基础能力就是要让你的下属知道，你是一个有能力的人，不是什么都不懂就瞎指挥的“领导”，更不会只是拿着别人的工作结果当做自己的成绩。
小璐最大的问题，其实就是犯了这个重要的错误，她并没有向团队展示出自己的业务能力，所以很难服众的，下属也自然就敢有各种不服从的心思了。
沟通能力
有了基础的业务能力还是不够的，作为一个领导，沟通的能力也非常重要。
如何了解每个团队成员手头的工作进度、工作饱和度以及情绪状态，就需要领导用合适的方式去沟通。
你问我怎么样的方式是合适的？很抱歉这个问题我没有办法回答你，因为对于不同的人其实沟通的方式也是不一样的。比如有些人就适合直接把你的个人意见当面说出来，有些人则比较敏感更适合通过暗示的方式传递信息，所以，一定要结合不同人的性格特点，采用不同的沟通方式。
团队内部一定要保持信息的畅顺传递，才能够让工作顺利开展。所以，在你和下属保持沟通的时候，也要注意观察团队成员之间是否存在某些矛盾需要你去调解。
规划能力
规划能力，是一个基层领导很重要的能力。
很多人刚刚从基层执行岗位上升到团队领导者的时候，总是会忽视这一个能力，而是将领导岗位看作一个纯粹上传下达的位置。这是一种非常错误的想法，因为这样的一个状态无论是对你建立权威还是学习到更多的东西，都没有太大的帮助。
站在团队整体工作的层面，部门今年的大目标是什么、重点工作有几项、人员配置要是否调整、需不需要向公司要预算等等的问题都需要你去思考。
站在单项具体工作的层面，这项工作的目的是什么、验收标准是什么、有哪些重要时间节点，要哪些人员参与、和手头其它工作相比的优先级次序，都是你要掌控把握的。
同时要注意的是，对于一个基层领导来说，规划能力不只是做一个方案、弄一个排期就足够的，你现在要考虑的并不只是你自己的工作，而是整个团队的任务。
分享能力
很多人一旦坐上了“领导”的岗位，就会和那些曾经一起工作的小伙伴产生隔阂，最后变成了“孤家寡人”，原因其实很简单，就是他们忘记了要和团队分享自己所拥有的东西。
在工作上，我们可以分享工作心得、重要信息和各类的知识，在生活上，我们可以分享各种生活经验、各种食品等等乱七八糟的东西。其实总体来说就是要学会分享利益。
有句话说得好，你想要得到一群狼，就必须用肉来喂，你光用草来喂，就只能得到一群羊。
屁股决定脑袋，还是脑袋决定屁股，一直是一种充满争议的话题。
但就我个人的观察而言，基层领导者一定是脑袋决定屁股的，只有拥有足够的综合能力，才能团队成员信服你——毕竟一个基层领导，其实和他的团队成员之间的差距，并没有大到不能被取代的地步。
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