讲述人马方
怎样让他加足马力往“钱”跑？
一次，朋友A和我一起吃饭，聊了些管理方面的问题，转眼就六点四十分了，他要乘坐七点半出发的火车，第二天有很重要的活动，得赶回去。一般情况下，从饭店到火车站得花上1个小时，而现在只有50分钟。后来，他发我信息说，已经坐上火车了：“我用了你告诉我的‘奖金前置’方案，跟出租车司机聊，如果他能在7：20之前赶到火车站，我多给他30元钱。所以，我顺利坐上火车了。”
假定朋友A第二天参加活动的直接或间接收益为1万元，建立如下模型：
从这个模型中，我们看出，如果出租车司机没有收益，朋友A也没有收益；如果出租车司机有30元的收益，朋友A就会有1万元的收益。再仔细分析，你会发现，出租车司机得到的30元实际上是从明天的1万元中提前支付的。这样的做法虽然有风险，但却成就了更大的收益。
哪些利润可以提前透支？
◆项目达成的部分红利◆技术开发的阶段鼓励◆销售达成的部分薪酬回报
在企业中，大家已经习惯将工作内容以项目制进行划分。基于此，我们可以尝试将部分红利进行提前发放。如，框架协议敲定后，项目提案成员能获得小部
尝试将部分红利进行提前发放。如，框架协议敲定后，项目提案成员能获得小部分奖励。中小企业若资金链困难，对奖金敏感，可采用发放部分福利，如“项目杰出贡献假”、“项目优秀员工奖”等，以假期、健康福利等形式进行奖励。及时的反馈，能让员工幸福感更高。
对于技术开发阶段，可根据进度设置阶段鼓励。以游戏公司为例，一些公司想出了一种阶段新制度，即“最高奖金额”。在项目进行中对员工表现进行评分，每阶段进行小部分奖励，最后以分数最高者，获得相关奖金额。有分析指出，这样看似“花钱”的办法，实际会降低人员支出成本，让流水更高的新项目利润更大。
针对销售员工，大部分企业采用的是回款后发放提成的做法。建议可将奖励前置，达成销售额，即获得额外绩效奖励。回款后，获得全额提成。
除了上述手段，我们能不能用更可靠的方式，把蛋糕提前分给员工？答案是肯定的，一种名为“股权激励”的薪酬管理模式正中要害。
“股权激励鼓励员工把业绩做大，做增量业绩，通过一定的预期目标或者一些绩效的设置，来激励经理人为公司创造更大的价值或贡献，再从中分出一块给经理人，所以，股权激励是薪酬前置的一种做法，员工分走的不是老板的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。”
如何有效地进行股权激励，怎样用好这前置的福利，专家有话要说——
伯朗特董事长尹荣造
“让员工用最低投入，获得明天最高产出”
我上新三板有三个目的：第一、规范企业治理结构；第二、合法合规经营；第三、工者有其股，学习华为任正非。在2014年1月挂牌以后，我就开始启动了员工股权激励。
协同我们的管理建议，最终分三步走：第一步，开展员工调研，“你想不想买伯朗特的股票？你为什么买伯朗特的股票？你有多大的能力买伯朗特的股票？”在做第二次调研时，我们确定了三个价格，第一是2元钱一股，没有锁定期，分三年减持；第二是1.8元一股，锁定两年，分三年减持；第三是1元一股，锁定五年，分三年减持。我们最终敲定57位员工参与。在整个股权激励过程中，我们的信息是透明的，大家都可以竞争参与。最后要提醒一点，在给员工做股权激励时，要解释股权收益是工资和奖金的一部分，要交个人所得税，公司会代扣代缴。
IT业管理者祁连
“限制股票奖励，不限员工未来”
我非常赞同奖励前置的观点，在人才难留的当下，用明天的钱奖励今天的员工可以看做一种信任。我们公司，从融资后就启动了股票激励计划，但现在公司逐步稳定，所以在激励方面推出了新的举措——限制性股票奖励。这意味着，我们授予雇员股票奖励，但员工所持有股票权力受到一定的限制并且存在丧失风险。限制包括服务期或者雇佣关系维持时间的限制，在限制消失之前，员工不能将股票进行抵押、出售或者转移。然而，员工可以在受限期间获得股息和投票权。一旦限制消失，员工会获得所有的非受限的股份，同时可以将其进行抵押、出售或者转移。员工如果没有遵守这些限制性要求，就会失去相应的股份。从目前表现来看，这样有信任、有约束的激励方式比较有效。
达美盛董秘兰斌
“把控心理预期，注重公平”
公司需要拿出多少股份来进行股权激励，需要创始股东考虑清楚。一家企业，2008年准备上市，公司的9位核心高管，平均年薪100万元左右，他们的心理预期是通过股权激励可以拿到1个亿，平均每年可以拿到1000万元。但最后核算下来，每年只能给每人100万元，也就是说，高管预期和老板预期相差10倍，方案一经推出，9位高管走了4位。此时正是IPO报材料时，拟上市公司核心高管层发生重大变化，变动人数超过1/3，企业上市被迫推迟，且3年内都不能报材料，错过了上市的最佳时间窗口。这就是股权水平没有达到高管预期所造成的后果。“不患寡而患不公”，股权激励如果像上述公司那样开展，很可能把人“激励”跑了。因此，在分配股权时，要有一个客观公平的依据，通常包括三个维度，一是历史贡献，一是岗位价值，再有一个是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部建立一套打分体系，这样股权就可以分配得比较公平、合理。
王俊强
“多维度考核，让能者多得。”
激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。
对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据，用业绩与影响力进行评定更好服众。
在公司迈入正轨后，基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。在我们推股权激励时，结合了公司的实际情况，重点考虑了激励对象的创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力五大因素。同时，将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。 知乎 人资 微天使
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