这个问题很有代表性。（大同人才网www.lizhongrcw.com）
首先，我们不得不承认，在小企业中，特别是这位网友所在的这种微小企业中，这种情况是一种不可避免的客观存在。因为生存对小企业来说是第一位的，所以，公司的员工以业务人员为主，而且大家也都把主要的精力放在了业务开拓和客户订单上。难得有时间聚在一起。这个时候就很容易出现员工缺乏归属感的情况：在外的业务员各自为战，在家留守的行政后勤也是颇有“举杯邀明月，对影成三人”的感觉。而且领导又常常无暇顾及这些人（特别是行政后勤人员）的感受，因此他们就更加有孤独的感觉。因为没有人关注，没有人布置任务，甚至没有人检查工作，这些后方人员甚至会觉得无所事事、百无聊赖。
但是，我们也知道如果企业想做长久，就需要在兼顾短期利益和长期利益的平衡。对于这种微小企业来说，就是在生存的前提下，能够兼顾企业归属感的建设。只有种下了“归属感”的基因，才不至于在企业生存遇到困难，需要大家同舟共济的时候出现大幅度的人员流动；才不至于在将来企业走出生存期，迎来好日子的时候出现“分家另过”的情形。
那么怎么做到这一点呢？从这位网友的情形看，TA似乎只是公司内部的一个小职员，那么TA可能起到的作用比较有限。因此，我愿意从老板和员工两个角度来探讨这个问题。
- 首先，肯定地说，决定这种小公司文化的人是公司的老板。因此，就公司老板来讲。不管企业多小，都应该注重在一开始就播种企业的文化基因。其实，不管是惠普还是松下哪一个不是从小作坊发展起来的？但是，他们都是志存高远，才会有今天。因此，对这个网友所在的公司的负责人来说，我认为他可以做的事情有：
经常利用各种机会（由于大家都忙于跑业务，可以采用单独的一对一的机会：比如，和员工偶尔碰面的机会、一起吃饭的机会、了解员工<特别是业务员>工作的机会等等），见缝插针似的和员工谈谈你对公司发展的设想、最近公司取得的业务进展、过问一下对方的工作情况等等，主要是让大家感受到你在关注他；让大家了解你对公司未来的设想、给大家前途和希望；甚至是让大家知道目前的困难以及你需要他们的帮助也能增加大家对公司的关心和团队的归属感。
无论多忙，都要经常在公司出现一下，一个老总总不出现的公司，就像一个没有家长的家庭。只有几个小孩在那里“自娱自乐”，员工连主心骨都没有，何谈归属感？“总经理”不能“总是不经意地在想起来的时候才去搭理一下自己的员工。”
建立定期的公司沟通机制。比如，建立业务员的业绩沟通和经验分享会；比如，建立每周的工作例会，讨论本周的工作计划，汇报上周的工作成果和经验教训；比如，拿到大的订单后，举办一个小小的庆祝活动，让大家分享胜利的喜悦，时时品味团队的感觉；等等。
选择适当的时机，组织一些小型的活动和聚会。比如，组织一次郊游；比如，进行一次聚餐（为了节省费用，甚至可以号召大家每人露一手，带一个拿手菜来聚餐，然后评比谁的最好，给予奖励。这样，你的主要费用就只不过是这个奖励而已）；比如，组织一些体育活动（像租个羽毛球场地也花不了多少钱，大家自带球拍都行）。
全民动员，让大家都为公司的发展做贡献。比如，留守在公司的行政后勤人员，可以帮助业务人员做一些辅助性的、秘书性的支持性工作（比如，资料准备，合同起草、资料邮寄等等），这样能让前后方人员有“共同体”的感觉，而且还有助于业务人员集中精力做业务开发和拓展，而后方人员也因为为公司创造了价值感到充实。
设置一些能够增强员工归属感的小福利制度。比如，生日贺卡/蛋糕/贺仪/老板的亲笔祝福（越有针对性越好）；比如，结婚的贺仪；比如，特殊情况下（比如员工父母来访或家中有急事），给予员工使用老板的个人车辆（如果老板有的话）等等
- 其次，作为一个普通员工，要想改变这种局面。可以：
结合上面提到的内容，给领导出谋划策，做好老板的参谋和助手。
主动了解和认真分析公司经营管理的情况，找出主要矛盾，开展力所能及的工作（比如，帮助招聘优秀的业务员；比如，帮助进行产品、市场分析、竞争对手分析等等）。大同人才网www.lizhongrcw.com，大同人才市场。
总之，如果你选择了在小企业工作，那就得面对小企业“生存为天”的现实。直面现实，才能冷静而理智的改变它。同时，也时刻提醒自己、提醒老板，企业要长期发展，还得进行文化建设、团队建设、构建企业的凝聚力和归属感，并且身体力行，推动这些事情的发生。如果你能够做到这一点，那么，你就会随着企业一起进步。
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