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大同人才网:为什么人才往往是“靠不住”的?
2019-03-13 14:37:15 阅读量:29

马云曾说过:员工的离职原因林林总总,只有两点最真实:1.钱,没给到位;2.心,委屈了。因此,许多老板一遇到员工离职,通常就会以涨工资的方式来留下他们。然而本文作者却发现这种方法并不实用,到底是怎么回事?

搞定人才,有了一千个店长,一百个督导,十个区总,和一个牛逼的CEO,是否就能成就百城千店,在餐饮业占据上风?

 

如果要靠这个获得成功,就要先掂量一下自己的膝盖骨有多厚,够不够去拜这帮“爷”。

 

这一千个店经理,如果分布在全国一百个城市里,就相当于给自己找了一千个爷。如果这里面有十分之一的人找各种借口请假不上班,我该怎么去请他们、拜他们好好上班?这是最基本的问题。

 

再想想,加上这一百个督导,十个区总,是不是就重现了当年的诸侯割据?如果这些督导、区总来跟我谈条件,我能怎么谈?所以我经常说,在企业里,最弱势的其实是老板。

 

但身为老板,你明白自己是最弱势的,却要把自己当成最强势的。

 

对管理来说,

钱不可缺,但往往是最没用的

 

过往十五年,我最头疼管人的问题。想当年我开第一家店的时候,我请了一个年长的店经理,每到发工资的时候,他就手插兜跑过来悄悄跟我说:“老板,最近下面几个人情绪好像有点不正常,有些人想离职了。”我一想,人走了我怎么办?然后他就从兜里拿出一张小纸条跟我说:“老隋你看要不给他们涨点钱?”这人都要走了我还有什么办法,那只能涨呗。然后下个月差不多时间,他又插着口袋来了。头两年,这种事比比皆是。

 

最狠的一次,当我有十家店的时候,我手下那帮负责出品的组织了一次罢工,当时他们包下一个饭店,全部穿着白大褂请我们吃饭。那时出品间加起来也有两百多号人,他们的“老大”们弄了一桌把我们找去,还当场给了我们一封信,上面写了十条,说出品间的人可以由他们来任命,工资由他们来调整。场面话说的是:“啊呀老板你们辛苦了,以后这事我们来替你分忧。”你说我能不能同意?

 

10家店就这个样子,你说1000家店要怎么办?所以我认为,对于管理来说,钱不可以缺,但钱往往是最没用的。

 

那不靠钱,靠人才吗?想靠人才,就像我前面说的,先掂量自己的膝盖骨有多厚,能不能经得起天天去拜这帮“爷”,如果膝盖骨够厚,还愿意天天去拜,那我觉得你靠人才也可以。但我个人认为,最关键的还是靠系统。

 

中国有四万亿的市场,餐饮店有六百九十万家,这还不包括那些无名无姓的地摊、小饭馆。中国搞私营经济、改革开放已经四十年了,为什么还没出现一个中国的金拱门、KFC?

 

我觉得中国市场是有能量、有容量出现N多中国的金拱门、KFC。事实上在七、八年前,味千和真功夫的门店早就过五、六百家了,但这两家发展得最早、最快的企业至今仍止步在六、七百家,为什么?没市场吗?不可能。我认为还是他们过于靠人、靠人才了。

 

靠人、靠人才的思维是咱们国家的传统文化,但我认为人才和人,是靠不住的。

 

大家可以问自己一个问题:你自己靠得住吗?我的答案是:反正我百分之99%的时间都是靠不住的。仔细回想一下过去的人生,我们给自己做了多少承诺,下了多少次决心,但哪一次不是给自己找了最完美的理由说下次再来。自己都靠不住,还想去靠别人?所以我认为管理最大的问题就是靠人,特别是我们这个劳动密集型的连锁服务业。

 

十五年创业路,

教会我的三个道理

 

人靠不住,人才也靠不住,那怎么办呢?十五年的创业之路让我明白三个道理。

 

第一个道理:人走是应该的

 

在任何一个企业、任何一个团队,所有的人走都是应该的。但作为管理者,我们最多的执念就是,人走是不应该的,觉得所有人都应该跟我们坚持到底,实际上这是个伪命题。我们都希望自己的企业能做成百年老店,包括我自己的木屋烧烤,但作为最忠诚的我,能再干一百年吗?肯定不行。我都要走,那何况别人?

 

五年前,我们北京一个财务总监招了个女大学生,人品好、学习也积极,他就手把手地把这个女孩从一个小白带到能负责北方区所有业务。他就说,总算有人能接我手了,让我好好休息下了,还没开心半年,这女孩子就说要辞职了,把我们财务总监给伤心的。

 

耗费五年培养这么好的一个接班人,就这么要走了,他给我发邮件,说我们这薪酬体系不行,能不能给她涨点工资留下来。我说你先别急,告诉我她为什么要走?原来她找了一个男朋友要结婚了。我问她男朋友是干什么的?他说在新疆乌鲁木齐当兵的一个军官。我又问她为什么要走?他说一个是要和老公团聚,另一个是结婚了、想生孩子了。那我就问,你觉得我要加多少钱才能让一个女人不去结婚、生孩子?把这事弄明白就行了,在生命和爱情面前,咱这点钱算啥!我们最多能做的,就是欢送这个姐姐,然后努力工作,争取把木屋烧烤开到乌鲁木齐,然后咱多开几家,成立分公司,你再问问人家愿不愿意回来,这是唯一的解决之道,而不是单单给人家钱。

 

所以你说人要不要走?女性员工都面临这件事,她只要找一个对象不在一个城市的,说罢就牛郎织女相会去了,管你企业是什么,这是人之常情。

 

再来讲普通人才。我们门店90%的员工来木屋烧烤的目的就是离开木屋烧烤,当时我们很多门店经理目瞪口呆,我接着说,做餐饮业的人,哪个愿意说我这辈子立志要做个最优秀的服务员,或者要当个全世界最好的烧烤师傅,这不是疯了?

 

之所以他们到我们这来,是因为兜里的最后一分钱都花完了,再不找份工作就要流落街头饿肚子了,而餐饮业有个好处,只要来上班,马上有饭吃,马上有床住,马上解决基本生存问题。那他们来的目的是什么?是把你当一个跳板,永远不再做服务员,永远不再做烧烤师傅,这就是90%的人的理想和愿望。

 

剩下10%的人里面,很不幸有9%的人是来偷师学艺的。你看那些越用心学艺的,整天越废寝忘食地问你这个那个的,走得越快。为什么?人来了就是为了认真学习,认真学习就是为了离开你,去开什么铁屋烧烤、竹屋烧烤。

 

那还有1%的人呢?这些人是真正准备跟着木屋烧烤发展的,但这些人最大的梦想就是离开你、超越你,也是要走。既然人家有那么大的决心到这来,难道就为了在你店经理下当一个厨师长和前期主管?开玩笑!所以要走。

 

所以你们算算有几个不走的?全都要走。所以作为一个优秀的店经理,最重要的工作就是招聘和培训,人走了就高高兴兴送人走,然后跟人家说,如果在外面混得不好再回来啊。这是第一点。

 

第二个道理,最靠不住的是兄弟 

 

那财务总监继续问,老隋,有几个兄弟是我带出来的,一直跟着我,这总不会走了。我说兄弟都是不靠谱的。兄弟帮你干活然后你来拿钱?那就不叫兄弟了。

 

每个人都在算账,人没有永远的朋友,只有永远的利益。小弟帮你大哥挣一年钱、两年钱,可以的;到第三年,他一定会憋不住了。两件事,要不然跟你说,大哥,小弟帮你挣两年钱了,是不是该分我点?你说你分不分?不分,那小弟肯定走了。人家也要过好日子啊,凭什么一直帮你赚钱。好你分,先分一半,你自己觉得挺不爽的,但是分一半来年他满意吗?我说他一定不满意,第三年跑过来说,大哥你看,活都是我干的,分一半是不是不太合理,咱再分点?最后的结局不外乎你出局,或者人家走。

 

所以,靠兄弟,靠不住。

 

最后一个道理,变坏是常态

 

我做一件事,现在努力做、拼命做,做好了之后,终于可以休息下了。但我跟大家说,变坏是常态。这个好是你努力的缘故,只要你的努力撤掉之后,马上就会变坏,当人变坏了,这个事肯定不好。

 

理解完了就会发现,这些东西都是靠不住的。要不就是人走,要不就是人变坏,要不就是不断地出问题,不断地事变坏,而这些东西加在一起就是经营管理中烦恼的来源。

 

这一点有没有解?我思考了很久,因为我做连锁餐饮,这个问题逃不掉,只要规模越来越大,人就越来越多。

 

我经常开玩笑,如果我下面的店一年出一次事那还能忍受,一年就一个月是坏日子,咱还能过。但如果你有十二家店会发生什么?每个月都有几天是坏日子了。那如果有120家店呢,1200家店呢?所以这就是很多连锁餐饮,尤其中国老板,在规模达到20家左右就不干了,因为这事故率太吓人。如果你真有1200家店,平均每两个小时出一次事,什么事都能碰上。

 

对我来说,如果不能解决这个问题,还开什么百城千店?因此我一定要解决这个事。

 

仗势、依法、用术——靠机制摆脱人

 

其实中国人最不缺乏智慧,韩非子提到,世界上最不可信的就是人。我自己的办公室有一本关于法家思想汇编的小书,我经常翻,看完会觉得人还是挺可怕的,所有人都不可信。那怎么办?韩非子里面有提到势、法、术,我自己理解就是仗势、依法、用术。把这些用好了,其实不需要去依赖某一个人。

 

当我这三点做得越好,实际上我在公司里越强势,我们的团队则越团结,他反而不走。其实大家走不走都在算一笔账,他离开你有什么好处,不离开又有什么利益,本质上大家都在算。

 

1.仗势,创造一个势能,一个差距

 

在餐饮界有个最难的事,就是你招不来人,也留不住人,但一个具备势能的公司,优秀人才都会往你这边走。

 

我觉得对一个企业来说,最重要也最基本的势能就是薪酬水平,如果一个老板不舍得给钱,所有事情都解决不了。去年三月,我照着海底捞的标准,把薪酬一下子从3k提到4k,涨了33%左右。如果我想有朝一日和海底捞看齐,我第一件要看齐的就是海底捞的薪酬水平,先把钱给够了再说。

 

这时候企业就有了管理的势能。举个例子:涨完工资我感觉挺得意的,我说这下员工满意度肯定提升了吧,然后一个督导跑过来跟我说,我感觉我们员工满意度水平下降了,我问为什么下降?他说以前我们店经理对员工特别客气,怕他们走啊,但自从涨了一千块以后,我们店经理现在对员工吹胡子瞪眼,因为不怕你走了啊。

 

这一千块钱就是势,这个势就是差距。如果平均薪资是3k,管理团队是不敢管严的。你骂我多了,我马上走,反正旁边一家也是3K的,我干嘛在你这受气。但是有了这4k以后,我可以让你选择走,结果去旁边一家少了一千块,你走不走?

 

这就是势的概念。

 

作为一个企业的管理者,怎么吸纳人才?其实重要的就是这个钱。表面上看似是多付了一千块,但背后给你带来的是管理力度的提升,以及很多其他好处。

 

以前我们只要有个人来就不错了,现在我们广州分公司跟海底捞一样,所有招的人都要做入职培训,不是你来了就要你。去年广州分公司的入职淘汰率是48%,也就是只有一半的人能顺利入职,前提就是这个势。

 

去年十一月海底捞又调价,调到4k3,我们紧跟着也调到4k3。这次很多兄弟就说经济形势不好,可不可以不调?我说不行,搞死要跟住老大,大不了利润下降,或者我们大不了倒逼自己,想办法提高人效。

 

后来实际效果非常好,我们伙伴都说,今年冬天没有淡季的感觉,我们业绩对比去年都是20%~30%的同比增长。有了这个势能后你就敢管、敢要求。

2.依法,将隐形的经验变成显性的制度

 

你之所以依靠人才,其实是依靠这些人才的经验。法就是把他们脑子里的经验,那些隐性的知识显性化,把它变成标准制度和流程。

 

这几年我们一直在做这事,这事你做得越好,会发现这些店经理的价值是在贬低的,因为每个人对自己都有一杆衡量的秤,他知道你在依靠他经验的时候,就会无形中高估自己的价值。当他明白公司不是靠他个人的经验来管理,而是靠成文的流程和制度后,他就会降低自己的预期。

 

这时候我们要做什么?不是因为他预期的自我价值降低了,所以我们去调降他的薪酬福利。我要干什么?我一边通过流程标准压低他的价值,但另一头我还不断提升他的收入,让这个势能继续拉大,这样他就更不会走。

 

我的目的是要稳定一个队伍,这对服务业来说是提升客户体验的重要保证。关键怎么做?就是依法。

 

3.用术,怎么选拔人才和使用人才

 

现在我们这一点也做得非常好,我们有PK文化,内部竞争是非常激烈的,甚至可以用惨烈来形容。我们用的是动态271的末位淘汰制,每个月把所有人的动态成绩排出来,排最后10%的就好考虑考虑了,不仅仅是你的收入问题,还有你能不能在这个位子上坐。我们比较狠的一个分公司,去年把这东西调成262,也就是20%的强制淘汰率。今年更狠,督导和店经理如果到了这20%,直接降级为普通雇员,从头再来。

 

这个激励体制逼着大家往前跑。前面我们不断拉高他们的薪酬,比如今年我们的目标是20%的店经理年收入要到25W,20%的督导要过50W,我们把前面的势能拉得非常高,但后面的淘汰是非常惨烈的。

 

在我的理念里,老板实际上就是带着一支部队。在市场上,我们进行着最激烈、最残酷的淘汰,没有人会跟你讲,我给你点机会,我让你点空间,没有人。那如果我们想赢,我们内部的激励机制一定要做得比这个市场更残酷。

 

我经常讲,企业的竞争机制就跟一个鸡蛋一样。你从内部打破它,就是一个生命,你要是从外部被打破,就是那个摊着的炒鸡蛋。你到底是一个新生命的展现,还是被人当炒鸡蛋吃掉?那我宁愿在内部采取最严苛的竞争和PK,来提升我们的竞争力。

 

再做的好点是什么?我们每年都有一个叫做创业伙伴的选拔,因为我们每年都在开拓新市场,新市场的管理者是有那个市场所有门店的股份的,而且这个钱公司给你垫,只要将来在分红中扣掉就可以了。

 

这样的话,两边拉得足够大,上面给你的激励足够强,比如你成功开拓新市场,成为新市场管理者并获得股份的话,你的年收入大概在300W到500W之间,这对于一个从服务员和烧烤学徒做起,十八、九岁刚踏上社会的小孩来说,如果能在三十岁左右达到这样的收入水平,某种意义上是个不可拒绝的机会,且真正会改变他人生的道路。

 

这样的人在我们公司有很多,很多区域的老大基本都是从这条线上来的,从普通员工靠自己打拼上来。这些人都是为自己而拼搏的,你说我还怕他们不干吗,怕他们不动脑子吗?根本不用怕。

 

所以我觉得这个机制、这个术特别重要。术从本质上来说,韩非子讲的就是如何选拔和使用人才。有了这个你就可以摆脱依靠某些人才的局面。

 

带员工做梦,

让他们成为天使,而非恶魔

 

孔子说人性善,荀子说人性恶,我不信一元的人性论,更相信动态的、二元的,即人性不善也不恶,具有两面性。我觉得每个人都是天使和魔鬼,老隋我也一样,我自己心里也有很龌龊、肮脏的一面,只不过在不同的条件和环境下显露出来的面不一样而已。

 

达尔文说人的本质是从动物进化来的,所以我们恶的一面实际上就是动物的本能,DNA在作怪。经过我这十五年的创业以及二十多年的管理下来,我自己的思考告诉我,没有所谓的好人和坏人,随着时间迁移,好人、坏人也是会互相转换的。那到底在未来一个员工是不是好的员工,有没有我们需要的表现,它取决于什么?

 

我个人认为,我们需要营造一个环境和创造一个主观条件,让大家表现出天使向善的一面,并持续向善。营造环境和创造条件,其实就是企业的管理系统,也就是前面提的势、法、术三个东西。

 

也就是说,你整个管理,是依靠人的经验这种隐性的知识,还是显性的标准化、流程化体系;对人的激励是依靠人与人之间的感情、兄弟间的感情,还是按统一的绩效、统一的考核方法,能者上,庸者下。

 

隐性的经验和兄弟的感情都是靠不住的,毕竟人很难控制自己动物的DNA。人这一生,我认为就是肉体的存在,和“我”这个精神意识的存在在PK。为什么绝大部分的人表现的是怠惰、贪婪、爱走捷径,都是这个原因。

 

相比起来,思想的“我”对大部分人来说是很弱小的,没有被真正培养起来。关于这个思想精神的“我”,我自己认为是两个。

 

第一是理性,就是我们所学的知识。为什么有的人能减肥,有的人减不了?食欲是动物的本能,之所以能控制体重,是因为你有人的知识和理性。以前我也是个胖子,但我知道肥胖的危害,所以还是努力将体重控制下来了,这就是人的知识和理性的作用。

 

第二是梦想,光有知识没梦想不行。像我自己还有点小追求,比如我喜欢玩啊,喜欢骑摩托车、跑步、旅行、海上运动啊,进行这些活动的前提是要拥有一个好的身体,没有好的身体就很难去承受这些大运动量的活动。

 

所以人的本质就是理性和梦想,两者缺一不可。当有了这两者,你就可以去对抗一些原始的冲动。我在公司给小伙伴做培训的时候也一直强调这两件事,有些小伙伴的梦想是被压抑的,所以我们要带他们去做这梦,去追逐梦想。

 

我当年独自一人来深圳,整整看了两年半大门,最后靠着自己的双手走到今天,我觉得我们公司每个伙伴都有这样的潜能,所以关键是要把他们的梦想调动起来,这是作为企业管理重要的一环。

 

有了这个之后,你才有基础去营建环境和创造主观条件,让大家变成天使,而不是恶魔。

 

上篇文章:大同人才网:年轻时要具备3种“老板思维”