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大同人才网:刚升职,同事变下属,不配合怎么办?
2018-12-05 11:51:15 阅读量:31

知乎上有一高赞问答:“刚升职为部门经理,发现原来的同事现在的下属不配合工作,怎么办?”

 

一人答曰:“简单,雪藏他……从我自己管理的经验来说,谈话等和解都是无效的,这个时候只有用手段。别嫌手段脏,职场就这样。”

 

言之凿凿,颇有手腕的样子。

 

但果真如此吗?

 

职场打压和雪藏

对组织往往有害无利

 

其实类似困境,2000多年前三国时期的职场红人周瑜,也遇到过。

 

但他一没雪藏,二没开撕,最后不仅赢得了对方的配合,还收割为铁粉一枚,被赞,“与周公瑾交,若饮醇醪,不觉自醉。”(和周瑜交往,如饮美酒,不知不觉就醉了!听听,酒不醉人人自醉啊。)

 

他是怎么做到的?

 

给他捣乱的人叫程普。在三国里虽名声不算大,却是东吴响当当的人物。

 

他是三代老臣,被尊称为“程公”。最初追随孙坚打了很多胜仗,孙策平定江东的时候也是战绩辉煌。据史载,他乐善好施,性格豪爽,喜交士大夫。听起来人还不错啦,但独与周瑜不睦。为什么?《江表传》说了:“普颇以年长,数陵侮瑜。”意思是他仗着年龄大资历老,爱欺负(新上级)周瑜。

 

再看周瑜。

 

“遥想公瑾当年,小乔初嫁了,雄姿英发。羽扇纶巾,谈笑间,樯橹灰飞烟灭。 ”这位让易中天老师都觉得“别人嫉妒他才对”的江东才俊,可不是仅仅有才貌情趣,更有显赫家世、卓越功绩及两任大BOSS的信任。

 

他出身大族,堂祖父、堂叔都官居太尉之职,其父曾任洛阳令。和孙策的关系就更不用说了。孙策当年逃离袁术欲自立,周瑜带兵迎接,给予大力支持,使势力逐渐壮大。

 

对孙策来说,周瑜不仅是连襟,更是朋友和孙吴的主心骨,所以临死时,才会嘱托“内事不决问张昭,外事不决问周瑜”。

 

周瑜也不负重托,在得知孙策遇刺后,带兵奔丧,

协助孙权执掌军政大事,稳住大局,后被提拔为大都督(程普为副都督)。这一提拔不打紧,和程普的矛盾开始了。

 

俗话说,人争一口气,树活一张皮。但气就那一口,必然有人争不上。同样是业绩出色,蓦地却从同事变上下级了,换做谁,能没点小情绪呢?

 

很多时候的“不配合”“矛盾”正是这小情绪发作而已。

其实也是人之常情。

 

周瑜也是这么想的。所以他的对策是:不与计较。

 

《三国演义》里有个情节:曹操大军南下,时任孙刘联军总指挥的周瑜,正发号施令。

 

点到程普时,发现他不在,却是其子程咨代他。周瑜刚要发作,转而放缓语气,问候“生病”的程普,言语敬重,表情真诚。程咨回去后告知其父,并称赞周瑜调军遣将颇有大将风度。程普听后,转身去了周瑜营帐道歉,从此二人开诚布公,十分亲近。

 

显然,周瑜的包容大度化解了他的对立情绪。由此,他才能客观评价甚至欣赏周瑜临危不惧的气魄和运筹帷幄的才干,愿意协同作战。

 

设想,若周瑜腹黑一把会如何?

 

你既称病,索性放你长假,晾在一旁。如此,程普的不服之外新添不甘,难免从情绪对立升级为行动对抗,

 

大将内讧,江东如何安宁?

 

所以,对个人来说,打压、雪藏等虽然简单、省心,立竿见影,对组织却往往有害无利。不仅会造成人力资源的浪费,更容易造成内耗,自断臂膀。

 

避免一赢局面

力求三赢局面

 

类似的再如蔺相如和廉颇的将相和,讲的是一个道理:

 

胜出者若能姿态高点,气度大点,以大局为重,有心缓和,可能会出现我好、你好、组织也好的三赢局面。相反,若只把关注点放在新官立威上,稍有不配合、不服从便一味打压、冷藏,便是我好、你不好、组织也不好的一赢局面。

 

是三赢还是一赢,考验的是管理者的胸怀、气度、格局,和智慧。

 

想起我的一个学生。他毕业后机缘巧合,进了上海一家不错的国企,颇得领导赏识,没几年,就晋升了中层。没有关系背景、没有耀眼学历、也没有非他不可的特长,在排资论辈严重的国企,想象的到,他有段日子肯定不好过。

 

一次出差来汉吃饭时聊起此事,我问,“那你是怎么做的?”

 

他轻轻一笑,“也没什么难的啦。我们部门很多年龄大些的阿姨,电脑不熟,所以没事我经常帮她们解决问题。我们年轻,本来也是晚辈嘛,人勤快点,嘴巴甜点,慢慢的,他们的态度就好了。”

 

这个我相信,虽然他只是专科学历,但人机灵能干,情商很高。俗话说人心都是肉长的。只要上级有上级的样子,又能公正包容,谁还愿意总跟自己较劲,主动找不痛快呢?

 

但话说回来,这种方式也有适用的前提,即对方值得你包容和用心,且这个“值得”,不是以私人感情为标准,而是以ta对组织的价值来界定。毕竟作为管理者,权力压制固然不提倡,“滥好人”也是要杜绝的。

 

对组织发展有贡献的,要包容,讲气度,力求三赢局面。

 

反之,则需无情抛弃。

 

四大象限区别对待管理者

五种类型区别对待员工

 

著名的美国GE公司,其前掌门人杰克·韦尔奇被誉为“世界第一CEO”。他曾以绩效和价值观两个纬度为坐标,构建了管理人才评价的四象限,认为不同象限的管理者要区别对待。

 

象限1功利型

此类管理者能够非常好的完成既定目标,但采用的是土霸王式的领导方式,通过压迫员工而非激励他们进行工作。

 

他认为这种人会造成公司价值观的崩溃,最终导致企业的灭亡,绝对不可接受。

 

象限2理想型

此类管理者在财务指标和其他工作都能很好地完成。他认为,这类人是公司的中流砥柱,应该大胆提拔,把公司的权力和资源都给他,以推动企业的成长。

 

象限3无用型

此类管理者为既不能实现既定目标,取得业绩,又无法组建团队,并激励他们,对员工恶劣又不诚心,应该让他们走人。

 

象限4规范型

此类管理者不能实现既定目标,但他们对企业有忠诚之心,应该受到珍视。通过调整岗位或者加强培训,从而提高他们的能力,放到其他的环境中给予第二次、第三次的机会。

 

阿里巴巴的人才评定体系可谓与GE可谓一脉相承,不同的是,GE的四象限针对的是管理者,阿里的则针对更广义的员工,并且新增加了一个类型。这就是我们所熟悉的“野狗、狗、兔、明星和牛”人才评价体系。

 

其中,个人绩效好,能力优秀,但对价值观认同度却很低的人,被定义为“野狗”(功利型),要坚决清除。

 

业绩突出,价值观又高度符合的“明星”员工(理想型),会获得更多的支持,资源的倾斜,获得待遇和晋升。

 

狗(无用型)代表业绩差、价值观低的员工,果断清理。

 

对业绩差、价值观符合的“兔子”员工(规范型),阿里认为,他们出不了成绩,且老白兔还会占用大量岗位和资源,应该予以消灭。

 

牛(中庸型)是多出的一个维度。阿里认为,“牛”作为普通员工,处于中庸状态,当明星员工成为主导时,牛也会进步;当野狗成为主导时,牛就会落后。

 

写在最后

 

无论是GE的管理者评价四象限,还是阿里的人才评价五象限,对管理者(员工)的处理思路是一致的:

对组织发展有积极促进作用的,给支持、给包容,对组织发展具有破坏作用的,则坚决清除淘汰。

 

明白了这一点,开篇的问题也就不难回答了。 

1.客观评价该下级的职场价值,对组织的贡献,看其是哪类的管理者(员工),如果恰是需要被清除的类型,那就不必客气。

 

2.客观评估交办他完成的工作难度、数量与其职位岗位、工作能力等的匹配,以分析,对方是真的“不配合”,还是自己的工作方式、方法或布置的任务有问题。

 

3.如果是自己的问题,认真改正。

 

4.如果是对方的问题,可以先分析一下可能存在的原因:能力不足?时间、资源不够?理解偏差?还是故意不配合?

 

5.坦诚沟通,真诚交流,询问对方是否需要帮助,及对自己工作方法方式的意见或改进建议等,看对方的反映。如果能配合,则关系有望改善。若拒人于千里之外,改进关系的可能性就很渺茫了。他的不配合可能另有缘故。比如公司对干部的选拔标准?或他的某些需求未得到满足?

 

6. 一时无法化解的,那么不妨在安排工作之前就提前想好如果对方拒绝执行应该怎么办。有人分享窍门:

1)找你确认不会拒绝的人去执行,避免正面冲突;

2)找对方无法拒绝的事去安排,比如考勤、工作流程等事,借此,养成下属执行领导安排的习惯。

都说管理没有100分。但无论如何,凡涉及对人的处理,管理者还是应该保持克制和理性。着眼于“公”而非“私”,从完成团队目标的最佳人力资源需求出发,把合适的人留下,不合适的人清除。

 

上篇文章:大同人才网:和优秀的人在一起,真的很重要!